宗慶後是如何發展起來的，宗慶後做爲哇哈哈的創始人一直以來在商界都是屬於一個傳奇人物，哇哈哈是很多人童年的回憶，在很大的程度上影響了一代人，那麼宗慶後是如何一點一點發展起來的呢?宗慶後在低迷期又是如何度過的呢?下面就和十九一起來看看吧。
1987年，校辦廠因爲經營不善而虧本，於是宗慶後承包了校辦工廠，開始實踐掩埋在心中多年的創業夢想，那一年，他已經42歲了。宗慶後帶領兩名退休老師，靠着14萬元借款，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張一分一釐賺錢起家，開始了創業歷程。
1988年，企業成功開發投產娃哈哈兒童營養液，成立杭州娃哈哈營養食品廠。兒童營養液強調真正使用價值，解決了兒童厭食偏食的問題。由於功效確切，效果明顯，在市場上迅速走紅，產品暢銷全國，企業在激烈的市場競爭中站穩了腳跟。
1991年，爲擴大生產規模，滿足市場需要，僅有100餘人的校辦小廠娃哈哈，以8,000萬元的代價有償兼併了職工2,000多人的國營老廠——杭州罐頭食品廠。兼併後，娃哈哈食品集團公司成立。原本虧損4,000多萬元的杭罐廠僅3個月就實現扭虧爲盈。1991年企業產值首次突破億元大關，達到2.17億元。兼併取得成功，娃哈哈初步形成規模。
1994年，娃哈哈積極響應國務院對口支援三峽庫區移民工作的號召，投身西部開發，創造性地以“移民任務與移民經費總承包”的改革思路，兼併了涪陵地區受淹的3家特困企業，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此後，娃哈哈邁開了“西進北上”步伐，先後在全國29個省市自治區建立了160多家分公司。
1996年，娃哈哈集團以部分固定資產作投入與法國達能集團等外方合資成立五家公司，吸收投資4,500萬美元。娃哈哈佔股49%，達能與百富勤合佔51%。亞洲金融風暴之後，百富勤在境外將股權賣給達能，使其躍升到51%的絕對控股地位。達能立刻提出將“娃哈哈”商標權轉與合資公司，遭到國家商標局拒絕。雙方簽了合同。 同年，宗慶後帶領娃哈哈員工，瞄準瓶裝水市場，生產娃哈哈純淨水。
1998年5月，娃哈哈推出碳酸飲料“非常可樂”，意在挑戰可口可樂和百事可樂，憑藉在渠道上的優勢，2006年的銷售量達到了60萬噸。
1999年，宗慶後繼續西進北上，決定由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達能沒有關係的公司。這些公司大多建在西部和老區，到2006年，總資產達56億元，當年利潤10.4億元。
在2000年的改制中，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現“全員持股”。其中，宗慶後佔股30%，高級管理層5%，員工20%。46%的股份由杭州市上城區國有資產管理有限公司擁有。 這一年，達能收購了娃哈哈最大競爭對手樂百氏。
2002年，娃哈哈利用自身品牌和實力優勢，高起點進軍童裝業.
2003年5月“非典”疫情結束後，宗慶後搶在競爭對手之前將大批飲料送到零售終端，使銷售實現了16%的年增長，公司營業收入突破100億元大關，成爲全球第五大飲料生產企業，僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。
2004年，娃哈哈實施“全面創新”戰略，營養快線、爽歪歪等新產品的不斷推出，使企業擺脫了同質化競爭。
2007年，在宗慶後的帶領下娃哈哈營業額超250億元。4月，娃哈哈掌門人宗慶後曝料：達能欲以40億元低價併購娃哈哈其他非合資公司51%的股權，遭到自己拒絕。達能隨即回擊娃哈哈違反合資合同，並表示對宗慶後在合資公司外建立的龐大私人財富帝國無法容忍。
2007年4月9日，達能要求宗慶後作爲合資公司董事長，對非合資公司啓動法律程序。5月31日，達能對娃哈哈提起國際仲裁申請，稱中方股東侵害了合資企業利益。6月4日，達能在美對宗慶後之女旗下公司提起訴訟，指其設立的非合資企業不能使用娃哈哈品牌。 2007年6月7日，宗慶後辭去合資企業董事長並發表致達能董事長公開信。說因無法忍受達能兩位董事(亞太區總裁範易謀與中國區主席秦鵬)的欺凌與誣陷，只能辭職，專事訴訟。
2008年，雖受達能強購事件的困擾，宗慶後領導下的娃哈哈銷量持續增長，上半年銷量增加40%以上，全年銷售額突破300億元大關。
2009年9月30日，達能發佈公告宣稱，在中法兩國政府的支持下，已與娃哈哈達成友好和解方案。作爲和解方案的一部分，達能和娃哈哈將終止合資關係。達能同意將其在各家達娃合資公司中的51%的股權出售給中方夥伴。
2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉--愛迪生嬰幼兒配方奶粉，產品由合作企業荷蘭百年皇家乳企生產，原裝進口，來到中國。此舉也開創了讓國外企業爲中國貼牌生產的先河。 這一年，宗慶後被評爲福布斯中國首富，財富總額爲534億人民幣。
2011年，全年集團公司實現營業收入678.55億元，同比增23.65%。
2012年，67歲的宗慶後再次成爲中國首富，財富總額爲630億人民幣。
宗慶後，浙江杭州人，出生於1945年10月，中共黨員，高級經濟師，浙江大學MBA特聘導師。1987-1991年，任杭州娃哈哈營養食品廠廠長;1991年至今，任杭州娃哈哈集團公司董事長兼總經理。
靠一瓶一瓶飲料賣出了820億身家，他憑藉對中國社會的深刻領悟，佔領了中國每一個城鄉小店，影響着中國人的日常生活。他日子過得如苦行僧般清苦，年近七旬依然每天拼命工作16小時，他還決定再奮鬥20年，這一切，源於他內心對社會懷有的一種樸素卻宏大的願景。
不管社會怎麼發展，製造業都是根本。實體經濟是創造財富的。如果一個社會都不創造，都想去分配，老百姓吃的穿的從哪裏來?股票上市其實是爲了發展實業的，現在炒來炒去，變成錢炒錢了，有點變味。房地產太複雜，我不善於搞這些，還是老老實實搞實業。
固執的宗慶後堅信使自己成功的那一套經驗和規則，而對於主流企業理論不屑一顧。曾有人問: “娃哈哈制定了什麼戰略?”宗慶後說：“娃哈哈沒有戰略，我不會去考慮八九年之後的事情，只考慮明天的事情。”
宗慶後每年三分之二的時間在市場一線跑。2002年8月，爲新建分廠考察選址，宗慶後12天跑遍大半個中國。宗慶後至今不參加包括高爾夫在內的任何體育休閒活動。
在宗慶後看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。盈利是企業家的天職，所有的品牌打造及營銷設計都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。率先使用了“實證廣告”，廣告語沒有文化品位和藝術性，但對受衆有煽動性，能直接拉昇銷售業績。
娃哈哈高層不斷充實新鮮血液，但很少有海歸空降或猛然改革機構，也沒有實行品牌經理制度。
