任正非有華爲多少股份?任正非是華爲的創始人，在他的帶領下華爲已經是商業裏的佼佼者，華爲手機很多人都在用，這款手機的性價比在同等手機中是很高的，現在越來越多的人用華爲手機。而華爲的創建是很艱辛的，任正非在創建華爲時已經四十多歲了，能夠有今天的成就令人佩服，下面我們一起看看任正非的創業歷程。
在《一江春水向東流》一文中，任正非道出了華爲員工持股制度的產生過程：
“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。我僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任、分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到了他的大力支持，他在(20 世紀)30 年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放得如此鮮豔，成就了華爲的大事業。”
無背景、無資源、缺資本、缺管理，又要與世界巨頭和國企拼市場、搶人才，唯一的出路就是大家一起做老闆，共同打天下。
任正非坦陳：“不要把我想得多麼高尚，我要是當初選擇做房地產，地是我跑關係拿的，款是我找門路貸的，風險主要由我承擔，我爲什麼要把股權分給大家?華爲是科技企業，要更多的聰明人、有理想的人一起做事，所以就只能一起抱團，同甘共苦，越是老一代的創業者和高層領導幹部，越要想到自覺奉獻，只有不斷地主動稀釋自己的股票，才能激勵更多的人加入到華爲的事業中一起奮鬥……”
當然，也不能忽視的重要因素，是華爲創立時的時代背景。20世紀 80 年代，“資本”是一個相當敏感的詞彙，筆者 1984 年在西北師範學院學習心理學時，同宿舍一位某大學政治講師，以很激烈的詞彙與另兩位副教授爭論： “中國絕不能倡導競爭這個詞，競爭是資本主義的本質，我們是社會主義國家……”這類論點代表着當時社會的主導思潮，主流媒體也在討論：按照馬克思的學說，僱用 8 個勞動者的企業主應該算作資本家……
在這樣的背景下創立一傢俬營企業，那要擔多大的政治風險啊!所以，在廣東特別是深圳，有 25 年以上歷史的稍具規模的民營企業，創始人大多持股不多，類似華爲這樣的員工普遍持股的企業有 2000 家以上，這背後其實映射着制度演變的軌跡。
依任正非的政治敏感，他顯然更加明白在當時環境下做“絕對大股東”意味着什麼……
任正非是華爲第一大股東，佔1.4%，其餘的98.6%爲員工持有。
截至 2014 年底，在華爲15萬員工中，有8萬多名員工持有公司股份(沒有任何外部資本股東) 。
這恐怕是全球未上市企業中股權最爲分散、員工持股人數最多、股權結構最單一的，絕無僅有的一家公司，亦是人類商業史上從未有過的景象。
什麼是華爲的“核聚變效應”?在筆者對華爲 100 多位高管的訪談中，多數人都認爲是“工者有其股”的普遍持股制度 — 人人做老闆，共同打天下。
在詢問到“如何評價任老闆”時，幾乎有一個共同的詞“奉獻精神”，或者“不自私” ，華爲“藍軍統帥”白志東的評論是： “言行一致。這是最高的評價，全世界有幾個老闆能做到言行一致?說把股權分給大家，20 多年來就一直分，分給 8 萬多人，自己只剩一丁點兒……”
一個領導者如何包裝自己都不過是僞飾，最好的權威是展現結果。
有觀點認爲，華爲成在普遍持股帶來的普遍激勵，將來也會敗在這一股權設計。花無百日紅，萬一哪一天華爲發展緩慢了、停滯了，乃至虧損了，員工分紅少了或者無紅可分了，公司的凝聚力和戰鬥力就會出問題。此言並非危言聳聽。
那麼，有什麼樣的制度安排可以確保一家企業在出現大幅、持續的經營危機時，大多數的管理層和員工不動搖、不懈怠、不潰散?上市公司可以做到嗎?結論大概是相同的。根本還在於：發展是硬道理，唯有健康發展纔有持久的對團隊和個人的內聚力;反過來，發展的前提又是富有普遍激勵意義的人力資源政策和良性的組織文化。
關於良性組織文化，有一位華爲高管舉例說，2003年，華爲與思科打官司的時候，公司內部充滿了悲觀情緒，但最終華爲贏得了這場官司。
再後來和摩托羅拉的訴訟，華爲心裏就有了底氣。現在，華爲的創新和知識產權得到了全球公認。
今天，無論是誰，如果要想和華爲打官司，需要更多的勇氣、思考和準備。華爲在打官司的過程中，逐步從畏怯遲疑走向自信，再走向必勝的信念，久而久之，便形成了一種羣體認知，即 20 多年來公司的價值觀始終是堅定的，戰略上也很少有重大失敗， “跟着老闆打勝仗” ，就成了一種文化定勢，即“成功導向定律”：我們過去不斷成功，今天和今後也一定成功……這種關於成功的羣體信念是華爲文化的重要支撐力量。
當然這種“成功導向定律”的文化也仍然是基於良性的人力資源政策之上的。
必須格外注意一點，“以奮鬥者爲本”的價值觀，決定了華爲本質上是肯定奮鬥者，而不是股東，“工者有其股”僅是激勵奮鬥者的主要方式之一，而非唯一法寶。股票是對過往奮鬥的認可，“作爲財務投資者應該獲得合理回報，但要讓‘諾曼底登陸’的人和挖‘巴拿馬運河’的人拿更多回報”。
對此，任正非說道：“華爲確保奮鬥者利益。若你奮鬥不動了，想申請退休，也要確保退休者有利益。不能說過去的奮鬥者就沒有利益了，否則以後誰上戰場呢?但是若讓退休者分得多一點，奮鬥者分得少一點，傻帽纔會去奮鬥呢?因爲將來我也是要退休的，爲了確保更多利益，那我應該支持這項政策，讓你們多幹活，我多分錢，但你們也不是傻帽……”
任正非對人性的洞悉顯然是深刻的。華爲要想做“百年老店” ，就不能將某種制度絕對化;組織永恆的機理是導向無序，因此，組織領導集團一生的使命則是：基於人性和基於時空變化的對無序的警惕與變革。
美國紐約，在一家著名的俱樂部午餐會上，任正非與 10 多位美國頂尖的商界人士會面，其中包括 AIG(美國國際集團)前董事長格林伯格、美國私募基金 AEA 公司董事長文森特·梅(VincentMai)等人士。
當有人問到“華爲爲什麼不上市”的問題時，任正非答道：“科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華爲不是好事，對員工本人也不見得是好事，華爲會因此而增長緩慢，甚至隊伍渙散;員工年紀輕輕太有錢了，會變得懶惰，對他們個人的成長也不會有利。”
華爲倡導“高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有飢餓感”的組織文化。高層幹部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數，他們不能以物質利益爲驅動力，而必須有強烈的事業心、使命感，這是一羣已經完成了物質“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮鬥的是一種精神，一種源自本能的對事業的熱愛和激情，非此別無其他。
相反，那些從基層一路打拼出來的中層幹部，多年來一直保持奮鬥本色，也往往能夠得到破格提升。但對絕大多數員工來說，“按勞取酬，多勞多得”則是最現實的工作動機。
“存天理，順人慾” ，華爲的價值設計也充分遵循了這一規律。 “中層要有危機感” ，你作爲主管，凝聚不了隊伍，完不成任務，鬥志衰退，或自私自利，對不起，你將很快被挪窩、被降職;但經過一段時間你改變了，工作激情提升了，經過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。“基層要有飢餓感” ，對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望等，都構成了團隊中每個個體的“狼性”精神，舍此，任何的高調宣傳都是虛妄的。
早在 1997 年前後，華爲就在薪資水平上向西方公司看齊，不如此，就很難吸引和留住人才。爲了同樣的目的，創立初期，華爲就在員工內部實行“工者有其股”，發展 20 多年後，當年並不值錢的華爲股票，現在成爲員工最看重的資產之一。
